华与华方法（横扫中国市场18年的品牌战略方法！企业经营少走弯路、少犯错误的九大原理！团购电话4001066666转6） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　高效率，就是不返工，进步快，就是不退步。企业经营走正道，才能少走弯路、少犯错误。18年来，华与华始终与中国杰出的本土企业同行，参与了上百家企业从0到1，从1到N的发展历程。在多年实践中，总结梳理出企业三大原理、品牌三大原理、传播三大原理。

这九大原理，源于华与华对经济学、管理学、传播学、符号学、语言哲学、修辞学等基础理论的系统整理，囊括了企业经营的方方面面，它让成功有迹可循，让失败有因可寻。除此之外，华与华以绝味鸭脖、汉庭酒店、360、葵花儿童药、足力健、海底捞、西贝，以及华与华自己等经典案例，手把手教企业家一次性排除所有废动作，一次做全，一次做对，让企业立于不败之地。

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序 言 兄弟当如华与华 I

企业三大原理

企业原理：科斯的交易成本原理

企业第二原理：德鲁克的社会职能原理

企业第三原理：熊彼特的创新利润原理

品牌三大原理

品牌原理：社会监督原理

品牌第二原理：品牌成本原理

品牌第三原理：品牌资产原理

传播三大原理

传播原理：刺激反射原理

传播第二原理：播传原理

传播第三原理：信号能量原理

后 记 找到四个痛点，学做“圣人公司”

华与华图片史

华杉

　　1971年生于贵州省遵义市道真仡佬族苗族自治县上坝土家族乡新田坝村。现居上海。中国杰出广告人、企业家、兵法家、超级畅销书作家。

　　华杉先生自幼熟读经史，兵书战策、儒学经典烂熟于心，又广泛涉猎西方哲学，融会贯通，观点自成一家。每晚九点半睡觉，清晨五点起床，用每天早上五点到七点的时间写作，日日不断，即便出差出国住酒店，进医院住病房也是一样，十年来出版了十余部传统文化和品牌营销著作。

　　华杉与弟弟华楠共同创办了两家在广告业和出版业声名远扬的公司：上海华与华营销咨询有限公司和读客文化股份有限公司。两家公司均在各自领域享有国际声誉。

华楠

　　华杉的弟弟。

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　　企业原理：科斯的交易成本原理

　　英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。

在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性的问题——

　　企业为什么会存在？

　　哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，可能就更能理解这世界上为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。

　　科斯的结论很简单：

　　企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。

　　比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市花10元钱买一瓶老干妈就可以了。

　　比如法国巴黎优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是，今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。

　　所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。

　　那么第二个问题来了，既然企业能够降低交易成本，那全世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？

　　人类有没有进行过只有一个企业的社会试验呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行。不行在哪里呢？科斯提出第二个结论：

　　随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本，企业的规模就停止扩张了。

　　扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本的上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利益。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业好？

　　企业合并之后，沟通成本极大地上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。

　　基本的常识，是容易被抛弃的。前些年，开始有一种说法，说迈克尔·波特的五力模型已经过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不是做平台，就low了，就out了。又过了几年，平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就是又回到计划经济，全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹： “我们付出几十年的巨大代价，学会了一点基本常识。结果呢， 好日子没过上几天，就都忘掉了。”

　　德鲁克研究通用汽车公司，他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了一个经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年。但是到了20世纪50年代和60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。

　　这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。

　　还有一个问题，在杜兰特初构建他的企业帝国的时候， 他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着汽车产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用的零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部交易成本的飙升。

　　像威廉·杜兰特这样企业伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，终被逼离开了通用汽车。

　　扩张和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。从古到今，从亚历山大到恺撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越是无法控制。你必须一开始就不去谋求控制。

　　我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就是只把握基本的原理和基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何能控制世界？

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“学习国际一流企业，是一个考古学问题，你不要学他们现在在做什么，他们现在做的事可能都是错的，只是还不至于错到马上把企业搞垮而已。要去考察他们的第一代创始人，创业的时候是怎么做的，那才是精髓。比如去看看可口可乐的早期是怎么起家的。而华与华的幸运，就是我们的所有客户都是第一代创始企业家，20年来，我们和中国最优秀的第一代创始企业家一起工作，一起经历了他们的几乎所有的有关企业经营的思考，而我们自己，又是如此刻苦的读书人，如饥似渴地学习。我们还是聪明的创意人，懂得如何去运用和总结，这就让我们产生了华与华方法，可以贡献给世界。”——华杉

所有企业经营的方法论，都不外乎服务社会的方法论和创新的方法论，这就是正道，离开这两条路，就是王阳明说的“断蹊僻径”。孔子说：“行不由径。”我们这本书，就是正心术，立正学，走正道，不“另辟蹊径”。

我们总结并扩展以上命题，提出我们的企业哲学：

1. 企业是为社会的目的而存在，为社会承担某一方面的责任，解决某一方面的问题。

2. 品牌是企业对解决该问题的完整承诺。

3. 承诺越完整，则社会通过该企业交易的成本越低。

4. 解决的社会问题越重大，则企业的市值越高，越能基业长青。

5. 企业通过持续创新以获得利润。

企业的一切工作分为两类：

第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部交易成本。

第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本。本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子：内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？

我们想到两家，一家是海底捞。由于海底捞的师徒制激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市盈率！ 另一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部交易成本，因为资本市场会提高企业的决策成本和管理成本。

人们之所以不能成功，就是因为在“我如何能成功”上想得太多，怀着侥幸心理，一厢情愿，拔苗助长；在“我到底能为社会做什么”上想得太少，不能下日日不断、滴水穿石之功。人一旦有了侥幸心理，他的轻信就没有限度，只要符合他的期望，什么灵丹妙药他都要试一试，就不能踏踏实实地积累。

扎克伯格来中国，有两次谈话我印象很深。一次是和马云的对话，他说：“我通常会说，你要想着解决问题，而不是想着去开一家公司。这在硅谷是很普遍的问题。很多人在没有想到解决什么样的问题之前就开了公司，在我看来这是很疯狂的。”

我们要重新定义企业社会责任。企业社会责任不是企业在经营之外的义务，而恰恰是企业的核心业务。企业是社会的器官，企业社会责任，就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨，就是扎克伯格说的，我们要创办一个企业的初心。

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书籍介绍

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